Leader au féminin ? Nos cerveaux conçus pour dire non

Ces dernières années, un progrès significatif a été accompli vers une plus grande égalité entre les hommes et les femmes en matière d’accès aux postes de direction. Une manifestation tangible de cette évolution est la nomination historique de Sarah Mensah en tant que première femme présidente de Jordan Brand, une marque spécialisée dans les équipements sportifs. Bien que des améliorations soient observées dans la parité des offres d’emploi et une évolution des stéréotypes – reconnaissant l’égalité des compétences – il est crucial de ne pas perdre de vue les défis persistants liés aux inégalités homme-femme.

Inégalités homme femme, où en est-on ?

Malgré l’adoption généralisée de politiques d’égalité des chances, de diversité et d’inclusion par 75% des entreprises dans le monde, des biais de genre persistants subsistent dans la sélection des leaders. Ces biais entraînent des discriminations et des pertes de productivité, révélant une réalité complexe derrière les apparences positives. Les femmes font face à des jugements plus sévères, des attentes de sanctions plus élevées en cas d’échec, et des évaluations de potentiel plus faibles, contribuant ainsi à un écart significatif de promotion entre les genres. En France, par exemple, les hommes ont 53% plus de chances d’accéder à des postes de leadership.

Des initiatives de parité insuffisantes

Certaines pratiques et théories naïves liées au leadership effacent ces avancées encourageantes.Les hommes ont du mal à reconnaître pleinement l’ampleur des discriminations de genre perçues par les femmes, ce qui limite davantage leurs opportunités de promotion. De plus, les critères favorisant l’émergence des leaders diffèrent souvent de ceux liés à la performance effective, créant des obstacles supplémentaires. Les stéréotypes associés à la performance des leaders, valorisant des traits tels que la tyrannie, la force, le charisme et la masculinité, restent stables depuis deux décennies, compromettant la promotion de leaders véritablement compétents.

Les initiatives visant à promouvoir l’égalité des genres, telles que les formations, les quotas, les approches lean-in et les directives sur l’équité, se révèlent fragiles et souvent inefficaces. Ces mesures, bien qu’utiles, ne parviennent pas à contrer les biais cognitifs inhérents au processus de décision humain. Les formations perdent leur impact après quelques semaines, les quotas traitent le problème superficiellement, les approches lean-in mettent à tort la responsabilité du changement sur les femmes, et les directives sur l’équité peuvent même être contreproductives.

Les biais cognitifs, schémas de pensée inconscients et universellement présents, continuent d’influencer les décisions malgré ces initiatives. Des études suggèrent même que ces biais sont des caractéristiques essentielles du fonctionnement des réseaux neuronaux biologiques, remettant en question l’efficacité des actions de surface pour remédier aux discriminations de genre.

Parité homme-femme, quelles solutions ?

Pour surmonter ces défis persistants, il est impératif d’impliquer activement les hommes dans le débat sur l’égalité des genres. Seulement 17% d’entre eux s’engagent activement dans des activités liées à cette cause, soulignant la nécessité d’un changement significatif. Des études récentes indiquent que la présence d’alliés masculins réduit la crainte d’isolement au travail et favorise l’anticipation d’un soutien. Les coalitions mixtes se révèlent également plus performantes pour promouvoir l’égalité des genres, soulignant l’importance de la collaboration entre les genres.

Il est crucial d’identifier des comportements efficaces pour remettre en question les systèmes favorisant l’émergence de leaders plutôt que leur compétence réelle. La promotion de leaders conscients de leurs biais et privilèges, favorisant des valeurs éthiques, et la valorisation du parrainage au lieu du simple mentorat, sont des approches plus robustes et durables.

En outre, l’introduction de structures dans le processus d’évaluation et de sélection permet de limiter les discriminations et de faire avancer des personnes compétentes, indépendamment du genre. Les entretiens structurés et l’utilisation de tests psychométriques peuvent améliorer l’efficacité et l’équité du processus de sélection. Ces approches neutralisent les biais de genre souvent présents dans les évaluations subjectives.

Les algorithmes de recrutement offrent également une solution novatrice en apportant une standardisation aux décisions, réduisant ainsi les biais implicites. Des chercheurs recommandent l’utilisation de tels algorithmes pour réduire les biais et améliorer la diversité. Certains algorithmes, tels que les algorithmes UCB ou ceux basés sur la personnalité, peuvent augmenter la part de femmes sélectionnées jusqu’à un équilibre de 50%. Ces outils technologiques peuvent également contribuer à une perception accrue de l’équité dans le processus de recrutement, offrant une alternative objective aux évaluations subjectives.

Des défis persistants

Des progrès ont été réalisés vers une plus grande égalité des genres dans les postes de direction mais des défis persistants exigent des approches plus innovantes et durables. Il est impératif de remettre en question les pratiques traditionnelles du leadership, d’impliquer activement les hommes dans le processus de changement, et d’introduire des structures et des technologies pour contrer les biais. Un engagement continu et des actions significatives sont nécessaires pour atteindre une véritable égalité des genres.